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吉利在大變局中鍛造組織韌性

MBAChina 2020-08-29 瀏覽量: 1803

英國獨立品牌業務評估咨詢公司“品牌財務”公布了《 2020 年全球品牌組合價值最高的十大汽車集團 》排行榜,吉利汽車以品牌價值 180 億美元上榜,超越雷諾,排名第九。

這是中國車企首次在該榜出現。吉利成功的秘訣是什么?

文/吳曉波

伴隨著國際環境中的高度不確走性,中國正面臨“百年未有之大變局”的動蕩時刻,汽車行業也面臨著下行的巨大壓力。根據中國乘聯會發布的數據,2019 年,我國乘用車銷量同比下滑高達 9 . 3 % ,連續兩年陷入下跌狀態。 2020 年初,新冠疫情爆發引致的復工難、銷售難、供應鏈緊張等問題,更是使得全球汽車行業面臨前所未有的嚴峻考驗。

在全球經濟動蕩加劇、汽車行業進入存量市場、新冠肺炎疫情全球蔓延等多重壓力下,基于當前宏觀大勢與企業自身情況,吉利主動發起組織變革,鍛造員工韌性,以此來提升全球競爭力。在使吉利能夠迅速應對新冠疫情這一突發危機,從逆境中快速調整、恢復過來的同時,這也助推吉利實現未來的可持續地穩步發展。

打破邊界,構建液態組織

過去,組織強調一種以企業靜態效率為中心的靜態穩定的固定結構,然而,僅僅強調制度、規則來提高企業經營效率的傳統科層制,已經無法適應目前高度不確定的外部環境,反而成為了企業發展的桎梏。為了快速提升組織競爭力,實現內部組織、人才的高度流動性,打造具有敏銳商業嗅覺且行動敏捷的組織,吉利在對標行業高績效組織管理模式的基礎上,結合自身發展情況采取“獵豹計劃”,通過“斷一聚一合”,針對”采購一研發一制適一營銷”系統變革組織。

“斷”,即去官僚化,放棄與業務發展相沖突的冗余組織;“聚”,即聚集專業化和區域化資源,進行業務整合與重組,優化并精簡重復職能的冗余組織;“合”,即組織精簡與扁平化,打造平臺化、體系化,強化平臺賦能,順應環境的變化。

事實上,早在 2007 年,吉利便意識到,隨著企業規模不斷擴大,越發臃腫的管理體系難以支撐企業快速對外部環境做出反應,并且企業員工的個人貢獻難以清晰體現,引致”大鍋飯”現象,最終必然降低企業的活力,使得組織僵化。

李書福認為,員工是企業真正的主人,是形成企業戰斗力的核心力量。所有這些員工的心,構成了企業的元氣。

基于此,吉利實施“元動力工程”,推行“問題解決票”和“員工創新提案”,在為員工提供反饋渠道的同時,逐漸培養員工“發現問題、提出問題、解決問題”的習慣與能力。 2014 年,基于“元動力”,吉利對組織結構進行變革,推進以“激揚企業元氣,成就快樂人生”為經營理念的“快樂經營體”機制。該機制將組織巧妙解構并劃小核算單位,使全體員工參與到企業經營中來。而吉利的領導者也從管理者轉身成為為一線員工提供資源支持的服務者。員工在”當家做主”的過程中,通過自主尋求業務增長的機會,逐漸培養帶著自主管理和成本意識去思考問題的習慣,建立靈活應變的能力。

走出溫水煮青蛙的舒適區

“打基礎、練內功”仍是后疫情時代吉利生存與發展的主旨。外部環境的高度不確定性與內部體系變革的持續深化對吉利關鍵崗位的復合人才提出了更高的要求。為應對這一挑戰,吉利將“高績效攻堅戰”作為深化組織變革的關鍵。高績效管理是吉利四大文化之“奮斗者文化”的創新與傳承。

一方面,按照“高挑戰、高績效、高回報”的原則,吉利通過 “2422”的績效評價機制甄別奮斗者,將優勢資源向奮斗者傾斜,最大限度激發人員潛力與組織活力 ( “2422”,即前 20 %是優秀奮斗者, 40 %是稱職員工,20 %的員工需要進一步提高。最后 20 %的員工暫時難以勝任崗位)。

另一方面,吉利將每位員工視作寶貴的財富。與大多數企業通過冷冰冰的緩效考核直接進行“末位淘汰”不同,吉利以“藍海計劃”為載體,通過“末位再培訓”制度激活員工。所謂“藍海計劃”,旨在設置跨專業、跨組織、跨部門的針對性內容,通過訓戰結合、問題解決、自主學習等培養模式,打造一批主動出擊,自我變革,不斷超越的高效能戰隊,為“高績效管理攻堅戰”提供激活保障。

在培養干部跨業務能力的同時,吉利利用間隙時間對員工進行線上培訓,員工可以根據需要和個人實際情況選擇性參與培訓,在提升員工專業能力的同時,培養其在逆境中適應環境變化、克服困境的能力,不斷為企業創造價值。

“人挪活”,發現更好的自己

為了保證員工的工作動力以及長期穩定的高水平工作產出,吉利在已有的人力資源體系中加入了“活力計劃” ——內部人才輪轉機制?!盎盍τ媱潯北小俺删蛦T工,成就組織”的理念,旨在通過輪崗的方式,鼓勵員工挑戰自我舒適區,在發展中尋找更適合自己的崗位,培養具有開闊視野和多業務經驗的復合型人才,助推組織戰略發展。通過促進優秀人才的流動,更多管理經驗可以被帶到不同部門,從而提升吉利的整體管理效率。對于一些員工因為長期在同一崗位工作而失去熱情,輪崗制能夠很好地解決這個問題。同時,這也有效避免了部門內小群體“山頭主義”以及各級干部“人才私有化”觀念帶來的風險。

此外,輪崗制與“2422”高績效管理機制亦是相輔相成的。員工通過再培訓后可以找到更適合發展的空間與崗位,提升綜合能力,成為更優秀的人才,并且在崗人員也會增加緊迫感,更加珍惜目前的工作崗位,促使組織效能進一步提升。在以 ABCDE (人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、邊緣計算)勁推下的第四次產業革命時代,企業的組織與人才管理模式將會發生根本性改變。企業需要打破傳統組織結構服從戰略的原則,在高動蕩時代建立互動的辯證關系,從而替代傳統的機械系統關系。以吉利為代表的中國頭部企業,正在“人才森林”的戰略路徑牽引下快速上升為國際一流企業。

*作者系浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授,博士生導師;教育部長江學者特聘教授,國家”萬人計劃”哲學社會科學領軍人才,浙江大學求是特聘教授,浙江大學社會科學學部主任,浙江大學創新管理與持續競爭力研究中心(國家哲學社會科學創新基地)主任。研究領域:創新管理、戰略管理、全球化制造與創新戰略等。

編輯:精衛

(本文轉載自《經理人》 ,如有侵權請電話聯系13810995524)

* 文章為作者獨立觀點,不代表MBAChina立場。采編部郵箱:news@mbachina.com,歡迎交流與合作。

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