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打造“一超多強”的領導團隊

北京大學光華管理學院 2020-10-29 瀏覽量: 1641

文|張建君

本文首發于《哈佛商業評論》中文版

在一把手與高管團隊成員之間四種組合中,差距適中的“一超多強”是一種最好的組合。打造“一超多強”的團隊需要一把手具備高瞻遠矚、知人善任和善于分享三個關鍵素質。

楚漢戰爭最終之所以以劉邦的勝利和項羽的失敗而告結束,原因之一就是劉邦能夠團結韓信、彭越、英布等幾支重要力量一致對付項羽。因此劉邦的勝利正是團隊對個人英雄主義的勝利,是打群架的勝利。而現代的競爭因為環境更加復雜多變,團隊尤其是領導團隊對組織成功的重要性就更加凸顯。因此,組建一個有戰斗力的領導團隊也就成了企業和組織能夠不斷成長和走向偉大的重要任務。

什么樣的領導團隊才是一個好團隊?本文只從團隊成員能力差距的角度,提出一把手與高管團隊其他成員之間的幾種組合,比較各種組合的優劣得失,從中試圖提出一種最佳搭配來。

以一把手與高管團隊成員之間的能力差距為標準,基本存在四種組合:強干弱枝,一超多強,強強聯合,主弱臣強。

四種組合

第一種組合強干弱枝。“強干弱枝”指一把手與團隊其他成員之間能力差距巨大,一把手粗如樹干,而其他成員則細若樹枝。這樣的組合好處是穩定,因為團隊成員不會對一把手構成威脅和挑戰,執行力較強;但其脆弱之處在于組織的成敗得失系于一人,如果一把手英明,那么組織可能發展得很好,一旦一把手出現失誤,組織就有可能出現問題甚至陷于災難。中國歷史上秦漢以來大一統的王朝,尤其是那些雄才大略的帝王(比如秦始皇、漢武帝、朱元璋等),多數都把強化皇權、拉大君臣之間的權力差距作為實現江山一統、傳承萬世的關鍵舉措,但我們看到的簡單事實是,沒有哪個王朝傳承萬世,秦更是二世而亡,根本原因在于王朝無法保證后世的帝王代代優秀?,F代高度復雜多變的環境更是對“英明的領導者如何保持英明”帶來了挑戰。

第二種組合一超多強。“一超多強”是學者李慎之在總結蘇聯解體、東歐劇變后的國際秩序時提出的一個概念。我們在這里借用這個概念指代領導團隊的一種組合。這種組合里,一方面一把手比團隊其他成員存在一些突出或優越的地方,而這些優越之處恰恰是一把手能夠被大家接受和擁戴的原因;另一方面,團隊的其他成員也很優秀,群星璀璨。這個組合在我看來是最好的組合。中國著名的優秀企業的領導團隊多數都是一超多強的組合,比如華為團隊、阿里巴巴團隊、騰訊團隊、小米團隊等等。以華為的領導團隊為例,作為華為的創始人,任正非以其遠大的理想、深邃的思想、敢戰能戰的勇氣和洞燭先機的智慧等品質成為華為不可缺少的領袖人物,同時高管團隊中其他成員也以他們在不同領域的突出能力和專長構成了一個優勢互補的團隊。

第三種組合強強聯合?!皬姀娐摵稀敝傅氖且话咽峙c團隊其他成員之間沒有能力差距(或者團隊成員不認為一把手比他們強)的組合。與一般人的想象不同的是,這種組合很可能是一個比較差的組合。原因很簡單,一把手沒有權威,無法產生秩序,甚至會產生各種內斗。在新東方的發展過程中曾經出現過這么一段時期,著名的“三駕馬車”——俞敏洪,王強和徐小平可以說就是“強強聯合”的組合,但因為俞敏洪與王強、徐小平相比,心理上沒有優勢(王強和徐小平在學校期間英語水平和學術水平比俞敏洪高,徐小平還是俞敏洪的老師),王強和徐小平又有海外留學或者工作的經歷,個性也比較強。因此,根據俞敏洪的說法,他們之間很難建立起上下級關系這樣明確的管理秩序,決策效率十分低下。2001-2004年之間更是經歷了尖銳的內部矛盾,俞敏洪一度從管理位置上退出,心情郁悶。后來“元老”逐漸退出,新生代進入以后,俞敏洪才樹立起其權威,新東方也才建立起完善的管理架構和決策秩序,新東方的領導團隊才開始進入“一超多強”時代。

最后一種組合是主弱臣強。“主弱臣強”是一種最差的組合。很顯然,在這種組合里,居上位者不安全,居下位者不甘心,如果上下缺乏溝通信任,領導團隊內部的猜忌、沖突和權力斗爭就會頻繁上演。隋末瓦崗寨的翟讓和李密,水泊梁山的王倫與晁蓋、晁蓋與宋江、北洋政府在1917-1918年間黎元洪(總統)和段祺瑞(國務總理)都屬于這種組合。以黎元洪和段祺瑞之間的關系為例。袁世凱去世以后,黎元洪以副總統接任總統,當時的國務總理是北洋之虎的段祺瑞。黎元洪在武昌起義時只是一個新軍協統(大概只相當于旅長),以南方新軍的代表在中華民國成立時成為副總統,在能力和威望方面與段祺瑞都無法抗衡,再加上見識和主張的不同,兩個人之間爆發了激烈的“府院之爭”,黎元洪不得不請張勛入京幫助解決他們之間的糾紛,結果鬧出了張勛復辟的丑劇。

從強干弱枝到一超多強,到強強聯合,再到主弱臣強,一把手與高管團隊成員之間的差距從大到小,從正到負,遞次縮減。從以上的簡單分析可以看出,差距過大或者過小都會出現問題,差距過大會造成一人獨尊,決策失誤,一把手累死,其他人閑死;差距過小或者負向差距則會出現權威真空,權力斗爭。一句話,領導團隊內部的能力差距(和由此帶來的權力差距)與組織業績(成功)之間可能存在倒U型的關系,差距適中的“一超多強”是一種最好的組合。

“一超”的素質

既然“一超多強”是最好的組合,那么這個“一超”需要具備什么樣的素質才能打造“一超多強”的團隊?當然,理論上存在多種可能性,現實中也存在著豐富的實踐,有些人因為或者因為地位高或者因為能力強一開始就鶴立雞群,有些人則是在創業過程中脫穎而出,成為眾望所歸的領袖,正如孔子所說:有些人“生而知之”,有些人“學而知之”,有些人“困而知之”。我認為,不管“一超”產生的來源和過程如何,三個素質對于“一超”是非常關鍵的:

第一是高瞻遠矚。那就是,領導者能夠洞悉時代變化趨勢和行業發展方向,能夠為組織的未來找到方向并制定正確的戰略。尤其是在環境中出現不確定性,組織出現困難的時候,如果領導者能夠為組織找到成功的道路,那么該領導者就會被大家接受和追隨,正像毛澤東在中國革命中所發揮的關鍵作用那樣??藙谌S茨在《戰爭論》中說:“面對戰爭中的不可預見性,優秀的指揮員必備兩大要素:第一,即便在最黑暗的時刻,也具有能夠發現一線微光的慧眼;第二,敢于跟隨這一線微光前進?!倍l現微光就需要智慧,需要高瞻遠矚。為此領導者必須在一定程度上具備“思想家”的素質,勤學敏思,見微知著,對事物的判斷有著超出常人的敏銳和洞察。

第二是知人善任。雖然一把手個人的能力非常重要(尤其是作為創業者),但要成就偉大的事業,絕不是個人單打獨斗、親力親為所能實現的。偉大的事業需要偉大的團隊。這就需要領導者能夠慧眼識珠,知人善任。因為人才往往都有缺點,所謂“金無足赤,人無完人”,所以知人善任背后更重要的品質是領導者一定要有寬廣的心胸和容人的雅量,能夠用人之長,容人之短。當然,如果一把手能夠在帶領團隊奮斗的過程中與大家一起相互學習共同成長,“美美與共”,讓每個人都變得不斷完美,那將不僅對于組織來講是一個理想的結果,對個人的成長也是極大的福音。

第三是善于分享。領導者如何才能讓那些有能力的人追隨自己?很簡單,善于分享是必要前提。雖然理想、愿景、情懷等對于吸引人才也有著不可或缺的作用,但物質和財富上的分享還是最基礎的,正如當下大家所講的“只講情懷,不講金錢激勵的公司,都是耍流氓”。如果一個人寄希望于把所有的好處都歸于自己,對下屬刻薄寡恩,能少給就少給,那么早晚會變成孤家寡人?!洞髮W》里就有這么一段經典的話:“有德此有人,有人此有土,有土此有財,有財此有用。德者,本也;財者,末也。外本內末,爭民施奪。是故財聚則民散,財散則民聚?!边@就提醒領導者一定要建立正確的金錢觀、財富觀,認識到平臺做大了大家獲益自己也獲益,而平臺小了自己只不過是個“富家翁”、“守財奴”而已,而且要認識到事業帶來的成就感、對社會的貢獻、對他人的成全都是更大的人生價值。

在這三個方面做得都不錯的一個突出的例子就是任正非。任正非的高瞻遠矚、危機意識、深邃的思想和高屋建瓴的智慧在他一年以來跟記者的歷次交流中已經為國人所熟知。華為的不拘一格用人才使得各種人才(包括任正非所說的“歪瓜裂棗”,即那些雖然有缺點,但在某些方面特別突出的人才)能夠為華為所用,其賽馬的人才選拔機制讓真正的人才能夠脫穎而出,而輪值CEO(董事長)制度則提供了一個舞臺,能夠讓一個領袖群體一起把華為的各項工作推向前進。任正非善于分享的做法更是令人津津樂道:任正非作為華為的創始人其股份卻不超過1.2%(任自己說比照喬布斯占蘋果股份的0.7%,他的股份未來還有進一步下降的空間),華為18萬員工大概一半左右都擁有華為的虛擬股份,可以從華為的發展中獲益。任正非之所以能夠做到這些,除了他豐富的經歷外,就是開放自我、堅持自我批判和不斷學習的結果。

最后,一把手的格局和能力決定了他能夠使用的人才量級,因而也就決定了組織最終能夠達到的量級。因此,一個領導者只有不斷地學習,提高能力,擴大心胸,才能夠團結天下英才,把事業不斷推向前進。

張建君,北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授、系主任,北京大學管理案例研究中心副主任。2003年在美國加州大學伯克利獲得社會學博士學位,出國前曾在人民日報社工作。曾任斯坦福大學社會學系訪問學者。研究主要集中在企業的社會責任、政治戰略、領導者與領導團隊、傳統智慧與現代管理、企業文化等。在國內外著名學術期刊上發表50多篇論文,包括

編輯:精衛

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